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    时间:2020-01-12

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      代理商必须要拥有自己的先进的营销管理系统。这不仅是一支先进的营销队伍,雄厚的周转资金,妥当的运营架构,突出的公关优势、专业的物流平台、健康的企业思想等企业核心竞争力,还要执行的连贯性、合理性、制度性,系统性,例如,财务部门不仅要负责资金运作,更要做好帐期管理,协助业务;商务部不仅要做好客户管理,还要做好订货管理、品项管理;仓储部不仅要做好畅销品、滞销品、残损品的库存管理,还要及时归纳反馈;物流部不仅仅是配送工作,还要懂得订单规划,合理安排单品配送、多品配送的利害关系。虽然表面上看,每个部门是相互独立的,但实际工作中,必须及时沟通,相互协助,相互合作,不可出现推委现象。这样才有机会由原来中转运营商(某些流通商仅是厂家的中转站、异地库)转型为营销运营商。为制造商、下游网点提供专业服务体系,成为市场的管理者和主导者。用综合能力、系统能量加速资金运转率,扩大销售规模,节省运营成本,赢取利润空间。

      一个成熟的商业批发市场,为了经济的长远性发展,为了避免竞争矛盾的恶化,一般都会设有这种专门的委员会,平时互通信息,交流思想,勾画发展蓝图,协调内部矛盾,或关键时刻处理突发事件。而面对单一品牌代理的代理商,在市场竞争中的竞争优势,相对来讲就比较薄弱一些,这时就要充分利用集体力量,合作一些没有厉害冲突的伙伴,形成各品牌之间联盟,面对事情可以规模出现,作为一个整体的团队处理问题。例如统一谈判进场,统一免费的配送货,统一促销活动支持,统一人员管理等结合起来互帮互助,共同扶持下游经销网点,使资源优势充分聚焦起来,才能产生更大的威慑力,才能彼此更加节省资源。战争中总喜欢运用“各个击破”的战术,证明着团结的力量,团队的优势。

      对于偏远区域,代理商为了节省渠道运营成本,在运作上不妨可以考虑实行“大区域代理,小区域代理”的复合渠道结构。同厂家协议,实行产品厂家统一供价,统一发货,综合返利台阶模式,让小区域代理实际回款并轨到大区代理的回款额度内,使双方代理商都能获得更大返利空间,刺激销售的积极性。这样厂家、大代商、小代理都没有多少损失,并使小区域代理商自觉遵守游戏规则,协同发展,共同增长,避免反水、窜货。彻底发挥小区域代理商利用自身在当地的一系列管理优势、地理优势、经销优势、网络优势和资源共享等优势,在销售通路上建设最核心的分销网点,做好市场维护工作,终端管理工作等,增加销售回款。其实这种操作模式,应该最符合厂家的心思,把渠道扁平化,终端精细化工程,做到了点子上,更注重了细节。(这种情况的发生,一般是因为该区域的实际销售状况,让人费事费力,投入和产出不成正比,拥有不如放弃)

      代理商要时刻想着与经销商的利益维系在一起,与网点共存亡,把自己下游网点当作自己的分支机构,或连锁分销网点进行打理、经营。代理商可以试着入股或者加盟的形式来管理你的经销网点。不管怎样的操作模式,只要拥有这种伙伴式服务意识,就极可能与经销网点形成一个利益的共同体,避免代理商与经销商之间明争暗斗,貌合神离,价格交易,唯利是图,有奶便是娘,互为生意上的挤榨对象。代理商对自己的强势网点,无论在人力、物力、资源上都要给于最大扶持,哪怕自己利润仅仅是年终一点返利,也要一如既往,让规模产生效益。网点活的更好,你才能活的更加出色,利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系,对竞争对手而言,必将是一种成本最昂贵的通路壁垒,对代理商和经销商双方的交易成本而言,彼此都会降低。 毫无疑问,代理商为了生存,为了活的更好,改造客户结构,提高客户质量,彻底改变当下盛行的交易型营销的模式,走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。